Le changement, un obstacle majeur dans les projets de credit management
La résistance au changement est fréquente dans les projets de transformation, surtout lorsque les nouvelles pratiques bouleversent des habitudes ancrées depuis des années tant en interne que chez les clients. Scarlett Favre-Verand souligne que les pratiques de credit management en France sont souvent encore influencées par des méthodes traditionnelles, où le suivi des encours clients et la rotation des actifs sont relégués au second plan. Elle observe que dans certaines entreprises, les collaborateurs sont attachés à des pratiques de recouvrement “punitives” ou à des processus rigides et hiérarchiques.
L’un des obstacles majeurs est d’amener les collaborateurs à considérer les retards de paiement comme une responsabilité partagée entre le client et lui, et non comme un simple défaut de leurs clients.
explique Scarlett.
Pour changer ces perceptions, Scarlett s’attache à démontrer que le credit management moderne va au-delà du simple recouvrement de créances ; il vise à anticiper les risques, à fluidifier les transactions, et à optimiser la relation client. Elle met en avant les bénéfices directs pour l’entreprise : amélioration de la trésorerie, réduction des coûts de recouvrement, et relations clients durables.
Impliquer la gouvernance pour une transformation réussie
Pour Scarlett, le soutien de la direction générale est essentiel pour réussir un projet de transformation en credit management. Lors de ses missions de conseil, elle insiste sur l’importance d’inclure les dirigeants dans le processus de décision et de leur faire comprendre les enjeux et les avantages du projet pour qu’il soit le moteur du changement.
Les projets de transformation en credit management ne peuvent pas être portés uniquement par la direction financière. Ils nécessitent l’appui de la gouvernance, car ce sont des projets d’entreprise, qui touchent plusieurs services et nécessitent des changements souvent profonds dans la culture interne.
précise-t-elle.
Elle souligne qu’avec l’implication de la direction, il devient possible de créer une dynamique de changement qui s’étend à toute l’entreprise. La direction, en soutenant et en valorisant les nouvelles pratiques, montre l’exemple et réduit les résistances au sein des équipes.
Dans les missions qu’elle a menées, Scarlett constate que les transformations qui ont été les plus durables et impactantes sont celles où la gouvernance s’est activement engagée dans le projet, car cela permet d’embarquer toutes les fonctions de l’entreprise. Le succès n’est plus individuel mais porté conjointement par toutes fonctions tant commerciales que financières.
Former pour transformer : un levier contre la résistance
Un autre levier clé pour atténuer la résistance au changement est la formation des collaborateurs. Scarlett est convaincue qu’une formation complète et bien adaptée est indispensable pour aider les équipes à comprendre les nouvelles pratiques et à se les approprier. En formant les collaborateurs aux nouvelles techniques de credit management, elle les aide à voir les bénéfices de ces changements et à y adhérer progressivement. Il est essentiel de former les équipes pour leur montrer que les nouvelles méthodes leur faciliteront le travail, tout en générant des résultats tangibles. Cela réduit leurs réticences et leur permet de mieux comprendre les objectifs du projet.
affirme Scarlett.
Elle prend souvent le temps d’expliquer le fonctionnement des outils numériques, comme My DSO Manager, et leur impact sur le recouvrement et la gestion de la relation client. Les collaborateurs, une fois formés, deviennent plus confiants dans leur capacité à utiliser ces outils, ce qui renforce leur engagement dans le projet.
Adapter les changements à la culture de l’entreprise
Scarlett insiste également sur l’importance d’adapter les nouvelles pratiques à la culture et aux spécificités de chaque entreprise. Elle explique que chaque entreprise a son propre ADN et que la mise en place de changements ne peut pas se faire avec une approche standardisée. Il est crucial de comprendre les particularités culturelles et organisationnelles de chaque structure pour ajuster les processus et les politiques de credit management en conséquence.
Ce qui fonctionne pour une entreprise ne fonctionnera pas forcément pour une autre. Il faut adapter les méthodes aux besoins et à la culture de chaque organisation pour que le changement soit bien accepté.
explique-t-elle. Par exemple, dans certaines entreprises familiales, la relation client est privilégiée au point de considérer les créances impayées comme une extension de la confiance. Scarlett aborde ce type de réticences en montrant que la mise en place de bonnes pratiques de recouvrement ne met pas en péril la relation client, mais au contraire renforce la confiance et la transparence.
Elle cite une expression souvent utilisée On n’a jamais vu perdre un client parce qu’on lui parlait de ses factures, on perd un client parce que l’on est pas bon sur les produits, le niveau de service, le prix ou qu’on lui parle mal, mais pas parce qu’on parle lui de ses factures pour comprendre les freins aux paiement et échanger sur les solutions !
Établir des indicateurs de succès pour évaluer l’impact du changement
Enfin, Scarlett recommande de mettre en place des indicateurs de succès pour mesurer l’impact des nouvelles pratiques sur le long terme. Ces indicateurs permettent aux équipes et à la direction de suivre les progrès réalisés et de visualiser les gains obtenus grâce au projet de transformation. Parmi les indicateurs clés, elle mentionne la réduction du DSO, l’augmentation du taux de recouvrement, et la diminution de la sinistralité. Des indicateurs bien définis aident à motiver les équipes et à convaincre les sceptiques. Lorsqu’ils voient les résultats positifs, les collaborateurs sont davantage enclins à accepter et à soutenir le changement.
précise Scarlett.
Les indicateurs de succès permettent aussi d’ajuster les pratiques si les résultats ne sont pas conformes aux attentes, en offrant une base solide pour évaluer et perfectionner continuellement les processus mis en place.
Conclusion : transformer pour pérenniser le credit management
Surmonter la résistance au changement est essentiel pour garantir une transformation durable en credit management. Scarlett Favre-Verand montre qu’avec une approche méthodique, incluant l’implication de la gouvernance, la formation des collaborateurs, et l’adaptation des pratiques à la culture d’entreprise, il est possible de créer un environnement favorable au changement. Les entreprises qui réussissent cette transition sont mieux préparées pour faire face aux défis économiques et tirer parti d’une gestion de trésorerie optimisée.
Merci d’avoir suivi cette série d’interviews avec Scarlett Favre-Verand. Nous espérons que ses insights et son expérience vous ont inspiré et éclairé sur le monde du credit management.
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