Le pilotage du risque client dans le secteur des technologies médicales : de la stabilité au contrôle stratégique
Cet article explore l’évolution des défis liés au pilotage du risque client dans le secteur des dispositifs médicaux, à travers le regard expert de Noy McDonald. Forte de plus de dix ans d’expérience dans une entreprise internationale de technologies médicales générant plus de 24 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel, Noy a vu le métier changer en profondeur. Son parcours reflète une transition majeure : d’une gestion classique des encours clients à une approche beaucoup plus stratégique, intégrant la gestion du risque systémique à l’échelle européenne. Autrefois considéré comme un environnement stable — porté par les hôpitaux publics et de grands groupes privés à faible risque de défaillance — le secteur médical fait aujourd’hui face à une complexité croissante : régulation tarifaire, tensions post-COVID, retards de paiement, voire faillites.
À travers des exemples concrets et des recommandations opérationnelles, ce document vise à accompagner les professionnels dans ce nouveau paysage du risque client en santé.
De la stabilité au risque client : la nouvelle réalité du financement de la santé
Lorsque Noy a débuté, le pilotage du risque client était perçu comme une fonction secondaire. Les retards de paiement étaient fréquents, mais les impayés réels restaient rares. On avait 30 % de retards, et c’était vu comme acceptable
se souvient-elle. Les hôpitaux publics, financés par l’État, étaient considérés comme sans risque. Même les cliniques privées, souvent intégrées à de grands groupes de santé, inspiraient confiance.
Mais en dix ans, le paysage s’est transformé. Des dispositifs comme la LPP en France (Liste des Produits et Prestations) ont comprimé les prix chaque année, rognant directement les marges. C’est l’État qui fixe les tarifs, peu importe que votre client soit public ou privé
explique-t-elle.
À cela s’ajoutent l’augmentation des coûts salariaux, les retards de remboursement, et la consolidation du secteur. Résultat : une instabilité de trésorerie devenue structurelle. Sur les 18 derniers mois, j’ai vu plus de liquidations judiciaires que sur toute ma carrière précédente.
Comment le risque client évolue dans les dispositifs médicaux
L’une des prises de conscience majeures de Noy fut que l’ancienne frontière entre public et privé n’était plus pertinente. Les hôpitaux publics, bien que garantis par l’État, subissent aujourd’hui des retards chroniques, des disparités régionales et des blocages administratifs. Ils ne sont peut-être pas risqués en soi, mais ils peuvent sérieusement impacter votre trésorerie — et ça, c’est un risque.
Dans les territoires d’Outre-mer, les délais de règlement peuvent atteindre un an. Dans un cas, le paiement n’a été débloqué qu’après intervention du chef de pharmacie, juste avant l’arrivée d’une subvention. J’étais stupéfaite. Des cliniques que je suivais depuis des années ont disparu sans prévenir.
Le pilotage opérationnel du risque client en B2B santé
Face à cette volatilité croissante, Noy n’a pas compté sur la chance. Elle a fait évoluer sa méthode. Chaque client, qu’il soit nouveau ou historique, est désormais suivi via des outils d’analyse financière. Des revues annuelles sont systématiques. Les finances peuvent changer en un an. J’ai vu des clients exemplaires faire faillite en six mois.
Elle veille aussi à la visibilité opérationnelle. Si une petite structure, comme un centre de soins ou une société d’ambulance, a peu d’informations financières disponibles, la ligne de credit est réduite volontairement, pour les garder dans le radar. Les comportements de paiement sont scrutés, et les relances adaptées selon qu’il s’agisse du public, du privé ou d’un secteur spécifique.
Parmi les leviers plus sensibles mais efficaces : la suspension des livraisons non urgentes pour les clients inactifs ou défaillants. Dans certains services — en particulier les équipements de traumatologie ou de chirurgie — ce levier n’est utilisé qu’en dernier recours. Si le service finance ne répond plus et que les dettes s’accumulent, il faut agir
note-t-elle.
Mais toujours avec discernement : si un chirurgien ou responsable médical contacte Noy directement pour un besoin urgent, elle débloque la situation immédiatement, tout en insistant pour que les équipes internes du client prennent ensuite leurs responsabilités. Le but n’est pas de bloquer, mais de forcer le dialogue là où il a disparu.
Technologie, automatisation et limites du pilotage digital
Avec la croissance de son portefeuille — de 20 à 95 millions d’euros d’encours — Noy a dû composer avec les limites des systèmes hérités. Il nous fallait quatre heures pour sortir un rapport sur les litiges. On a donc poussé pour migrer vers des outils innovants, avec des tableaux de bord en temps réel, filtrables par région ou par groupe hospitalier, pour affiner les prévisions.
Mais l’automatisation a ses limites. Les circuits de validation dans les hôpitaux impliquent souvent cinq personnes ou plus, rendant illusoire une gestion 100 % automatisée des relances. Elle s’est donc concentrée sur l’accessibilité des données, permettant à ses équipes d’intervenir de manière ciblée, au bon moment.
Vers un cadre stratégique plus solide
Même si les pratiques opérationnelles sont bien établies, le pilotage du risque client reste peu structuré d’un point de vue stratégique dans le secteur médical. Les politiques de credit, souvent restées au stade de “brouillon”, manquent d’un vrai cadre de gouvernance. Et trop souvent, le risque client n’a pas de place dans les décisions commerciales ou financières.
Pour aller plus loin, voici les leviers stratégiques recommandés :
- Formaliser une politique credit claire, approuvée et revue chaque année.
- Adapter les conditions selon le profil de risque, basé sur une notation interne.
- Modéliser les expositions selon le type de produit (consommables récurrents vs équipements lourds).
- Aligner les services ventes et finance, en intégrant le risque client dans la construction des offres.
- Exploiter les données de litiges pour identifier les problèmes structurels et y remédier.
Selon Noy, le secteur prend peu à peu conscience de l’importance stratégique du pilotage du risque client. On ne peut plus partir du principe que nos clients ont de la trésorerie. Ce temps est révolu.
À mesure que les modèles de remboursement évoluent et que les établissements fusionnent ou ferment, comprendre le comportement financier des clients devient crucial pour soutenir la croissance.
Elle plaide pour plus de visites clients, une meilleure collaboration entre services, et des outils plus performants d’alerte et de prévision. Si un client vous doit 600 000 €, et que la seule raison du non-paiement est une facture non validée — comment peut-on accepter ça ?
Ce que l’avenir exige des responsables du risque client en santé
Dans le secteur des technologies médicales, piloter le risque client ne se résume plus à surveiller des factures échues. Il faut naviguer entre régulation, cycles de trésorerie, contraintes internes et psychologie client. Comme le montre l’expérience de Noy, connaître ses clients, leurs risques, et la mécanique interne de l’entreprise n’est plus un plus — c’est la base.
L’avenir appartient à ceux qui considèrent cette fonction comme un levier stratégique, au cœur de la solidité financière du secteur de la santé.